Musela jsem si zvyknout na virtualitu práce, říká Alena Kozáková, HR ředitelka CSG

Působila jste ve Vagónce ve Studénce či v Ivecu. Znamenal pro vás příchod do CSG velkou změnu?

Je to velká změna a zcela jiná je i má role. Ve obou zmíněných výrobních společnostech jsem byla v dennodenním kontaktu s výrobou. Zaváděli jsme změny, plánovali vzdělávání pro mistry. A hlavně jsem měla svůj HR tým neustále po ruce a řídila ho na denní bázi. V CSG jsem si musela zvyknout na virtualitu své práce. Mám sice tým v Praze a v Přelouči, ale de facto se stále pohybuji mezi společnostmi a velmi často se musím spoléhat na komunikaci s mým pražským i přeloučským týmem tzv. on-line. Jeden z hlavních pilířů mé role je pečovat o skupinu generálních ředitelů, a to jak generálních ředitelů divizí, tak jednotlivých firem. Ověřovat co potřebují, co je trápí, co pro ně mohu ze své pozice udělat. Je to práce manažerská, metodická a koordinační. Sice jsem ztratila možnost napřímo se svým týmem ovlivňovat a řídit personální procesy při budování efektivní výroby v jedné firmě, ale zůstala jsem v kontaktu s výrobky našich společností a to mj. i prostřednictvím dalších 30 HR ředitelů ze společností CSG, se kterými jsme vytvořili synergický tým tzv. CSG HR Family.

Co je tedy hlavní náplní vaší práce?

Jak jsem zmínila, má role je zejména koordinační a metodická. Díky fungování CSG HR family mohu pravidelně informovat HR zástupce našich firem o přijatých rozhodnutích na úrovni vedení CSG a jejich očekávaných dopadech do personální oblasti. Informuji o nových nástupech klíčových manažerů i o novinkách v holdingu. K typickým příkladům mé odpovědnosti patří procesy řízené tzv. napříč skupinou, které se týkají všech firem a členů jejich managementů. Jedním z nich je například proces stanovení, schválení, zasmluvnění a vyhodnocení ročních KPI, klíčových ukazatelů výkonnosti pro manažery ve skupině. A tady je důležitá aktivní komunikace a spolupráce s generálními řediteli divizí a firem. Každý generální ředitel nastavuje ukazatele pro svůj manažerský tým a koná tak v souladu s jednotnou metodikou, jejíž jsem garantem. S HR kolegy z jednotlivých firem se scházíme pravidelně na měsíční bázi. Z důvodu časové efektivity a jde vesměs o jednání on-line, které se minimálně dvakrát do roka snažíme doplnit o osobní setkání. Moje CSG HR Family je velkou studnicí nápadů. K tomu se snažím HR kolegy navštěvovat přímo ve firmách, a to mi umožňuje setkat se právě s generálními řediteli firem a divizí. Výsledky své práce následně prezentuji majiteli skupiny a společně ladíme a definujeme další kroky.

Spíš tedy cestujete, nebo využíváte on-line nástroje?

Být on-line je opravdu skvělá možnost. Ale není nad osobní kontakt. Alespoň já to tak cítím a v mé dosavadní praxi se potvrdilo, že jednání tváří v tvář je neuvěřitelně mocná věc. Cestuji tedy hodně. Někdy si připadám s trochou nadsázky jako plovoucí korek, který je unášen tokem okolního dění. Jsou i hodně hektické týdny. Cestuji napříč republikou a někdy i do našich zahraničních společností. Snažím se vše sladit časově tak, abych pomohla tam, kde to nejvíce hoří.

Takže hasíte požáry?

Někdy ano. Když se stane něco nečekaného a je nezbytné realizovat pracovněprávní rozhodnutí, pro které zajišťuji se svým týmem potřebné dokumenty, aby vše proběhlo v pořádku. Mé práci se nevyhýbají ani nepopulární rozhodnutí, ale přesto usilujeme o to, aby i nepříjemná rozhodnutí byla otevřeně a upřímně komunikovaná. Aby mé cesty po firmách skupiny byly co nejefektivnější, snažím se je plánovat v předstihu. Upřímně však přiznávám, že ne vždy to je možné a změna je součástí mého života.

V CSG vedle HR funguje také strategický nábor. Jaká je jeho role?

Strategický nábor řeší příchody posil do top managementu a je v CSG řízený přímo majitelem. Ředitel strategického náboru Milan Matoušek se svým týmem není součástí HR, ale do našich měsíčních porad jeho tým zařazujeme, abychom si včas předávali důležité informace.

Loni Tatra sháněla 500 zaměstnanců, MSM Group nabíralo stovku nových lidí. Jak se zapojujete do těchto velkých náborových kampaní?

Společnosti se snažíme v tak rozsáhlých kampaních podporovat a pomáhat jim. Komunikujeme s HR ředitelem, konzultujeme návrhy a spolupracujeme úzce s marketingem. Pro nábory v dělnických kategoriích také doporučujeme agentury práce. Ale do samotného náboru firmám nemluvíme.

Jaká je teď, v půlce roku 2023, z vašeho pohledu situace na trhu práce?

Je to stále velká turbulence. Po covidu jsme čekali uvolnění a větší množství kvalifikovaných pracovníků na trhu práce. Právě o ty kvalifikované odborníky svádíme boj téměř ve všech krajích a dnes můžeme říci i zemích, ve kterých působíme. Obecně je kvalifikovaných a zkušených lidí stále nedostatek, proto si mohou říkat o „velké“ peníze. Hodně se zajímají o benefity. Naše firmy jsou samozřejmě připraveny si kandidáta do výroby dotvořit, ale určité zkušenosti vyžadujeme. Navíc se stále více ukazuje, že lidé nemají zájem pracovat v provozu na směny, což při očekávaném výkonu v našich firmách a tlaku na produkci nejsme schopni garantovat. V CSG však lidé najdou stabilitu, protože zájem o naše výrobky a služby stále roste a práce je hodně.

CSG je stále mladý brand, navíc má nálepku zbrojaře. Na druhé straně jste se loni dle studentů poprvé umístili mezi nejatraktivnějšími strojírenskými firmami. Dochází k posunu ve vnímání značky?

Rozhodně. Hodně zabraly akce našeho marketingu i snaha více a více propagovat skupinu a svoji roli v ní sehrály také osobní příběhy našich úspěšných manažerů. A upřímně, význam a příspěvek naší skupiny vrostl s válečným konfliktem, byť to není příjemné téma. Ukázal, jakou sílu má skupina a jak rychle umí zareagovat a pomoci. V očích řady lidí už dávno nejsme zbrojaři, ale ochránce. Pomohla nám i aktivita na sociálních sítích. CSG začíná být pro zájemce o práci hodně zajímavý brand. Vidíme to dle zasílaných životopisů, nebo třeba i při úspěšných kampaních v Tatře a na Slovensku.

Sama jste zmínila, že se lidé zajímají o benefity. Jak je máte při pestré skladbě vašich firem nastavené?

Naším cílem je nabídnout zaměstnancům takové benefity, které budou atraktivní pro celou skupinu bez ohledu na to, v jakém byznysu ta firma působí. Ať už je to Aerospace se svými letadly, drony, radary a softwarovými vývojáři, nebo na druhé straně Defence s těžkou technikou, kde mohou mít zaměstnanci jiné preference. Odlišná je vzdělanostní úroveň, konečně i věková skladba. Prostřednictvím naší nákupní společnosti CSG Deal se snažíme vyjednat takové benefity, které jsou přínosné pro lidi jakéhokoli věku i zaměření. Zmíním výhodné tarify u T-mobile i pro rodinné příslušníky nebo slevy při nákupu paliva, nákupu automobilů, Multisport karty. U těchto dodavatelů se snažíme vyjednat co nejlepší podmínky. Když má firma svá specifika a chce něco jiného, necháváme to na ní.

Co v CSG děláte pro rozvoj zaměstnanců?

Stavíme na třech pilířích. Jednak je to vzdělávání v rámci naší servisní organizace CSGM. Zahájili jsme sérii workshopů k efektivní komunikaci směrem ke klientovi. Druhým pilířem je vzdělávání v oblasti agilního managementu a leadershipu pro generální ředitele divizí a firem. Třetím pilířem je talent program CSG. Tento program absolvuje obvykle 30 vybraných zaměstnanců z firem, kteří mají potenciál k dalšímu rozvoji a jsou nositelem významné přidané hodnoty. Neorganizujeme pro ně jen teoretické workshopy. Každý účastník si ze své firmy přinese zadání projektu, který během roku v programu řeší. V jeho polovině proběhne jedna odborná konference a na konci další. Na nich účastníci prezentují své projekty a jejich finanční přínos a návratnost. Programem jednak dáváme talentovaným lidem šanci rozvíjet jejich dovednosti, jednak vzniknou zajímavé a přínosné projekty jak pro firmy, tak pro celou CSG.

Hovoříte o manažerech a talentech. Myslíte i na řadové zaměstnance?

Podporujeme firemní vzdělávání. Průmysl se mění a mění se i nároky na výkony na jednotlivých pozicích. A na ně se snažíme lidi adaptovat. Také chceme zaměstnance co nejvíc vtáhnout do digitalizace procesů. Malinkým krůčkem k získání zaměstnanců pro elektronizaci je např. využívání aplikace Jobka ve firmách. Rychle a jednoduše tak mají zaměstnanci na mobilu přístupná data o své firmě, mohou si plánovat dovolenou, vybírat obědy a vidí důležité zprávy z firmy.

Jak zjišťujete zpětnou vazbu, děláte pravidelné průzkumy spokojenosti?

V rámci servisní organizace jsme naposledy dělali průzkum v souvislosti s existujícími a novými benefity. Uvažujeme také o velkém průzkumu The Best Place to Work napříč skupinou. Na to, abychom získali vypovídající zpětnou vazbu, je ale potřeba dobře a s předstihem komunikovat, aby se nám sešly relevantní odpovědi. Jeho příprava nás tedy ještě čeká.

Skupina se hodně internacionalizuje. Máte výrobu ve Španělsku, v Itálii Anglii i v USA. Jak to funguje?

V zemích, kde podnikáme, je odlišný právní rámec, jsou jiné zvyklosti. S tím je potřeba počítat už při akvizici. Dobré je, že v našich zahraničních společnostech mám pro oblast HR svého sparing partnera pro oblast HR, např. jak tomu je Fiocchi v Itálii. Vše se tedy dá řešit, jen si to žádá hodně času. Potřebujeme i z tohoto pohledu tým CSG posilovat o nové lidi s vhodnými kompetencemi a dovednostmi.

Máte právní vzdělání. To se vám asi v této situaci hodí, že?

To je pravda, to se mi hodilo vždy. Ve skutečnosti jsem HR ani nikdy dělat nechtěla a když jsem ještě ve Vagónce obdržela nabídku od generálního ředitele vést personální oddělení, tak jsem ji nejprve odmítla. Chtěla jsem zůstat na právním úseku. Právě ve Vagonce jsem potom získala velké zkušenosti, které byly završeny nelehkým obdobím, kdy se část firmy zavírala a my jsme pomáhali zaměstnancům v rozsáhlém outplacementovém programu. To byla velká škola. Smutná i veselá zároveň. Pomohli jsme lidem najít novou práci jinde, byť jsme svářeče rekvalifikovali třeba na řidiče sanitek. Mimo jiné i úspěch toho programu přispěl k tomu, že jsem získala ocenění HR manažer roku v roce 2006. Každá zkušenost, i nepříjemná, člověka někam posune.

Rozhovor pro zpravodajský portál iDNES.cz